我們不是最早懷疑管理制度的人。針對管理制度的質疑和嘲諷具有悠久的歷史：

1. 帕累托法則指出，在任何組織中，從事重要工作的人只占有很小的比例。

2. 彼得原理指出，一個組織架構里，所有的人都趨向于不斷晉升，一直晉升到他所不能勝任的崗位上為止。

3. 帕金森定律表明，只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間。

    20世紀的管理模式是自我維系的：

1. 設計一些沒有監督就無法完成的工作。

2. 讓一些樂于接受指令的人去做這些工作。

3. 設定多個目標和衡量指標，讓人們一直忙碌而沒有時間思考。

4. 強調速度。

5. 獎勵為建立商業帝國作出貢獻的經理們。

6. 鼓勵不同部門之間進行爭論以促使他們提高業績。

“習慣性無助”正是上述這些原則催生的企業文化。目前，我們不僅要挑戰標準的管理模式，還要根據新的、復雜的動機科學提出一套替代性的原則和實踐方法。這是一個永恒的使命。

偏見一：傳統的管理方法永遠適用

    “如果不轉變思維方式，我們就無法解決當前的思維方式制造出來的問題。”

                                        ——阿爾伯特·愛因斯坦

 在當前的商業領域中，傳統的管理方法已經失效。正如費曼所說的那樣：“我們卡住了，因為之前所有的方法都不適用了。”環境變化的速度或許有史以來第一次超過了我們學習的速度。新的問題更加復雜，因此我們迫切需要發現一些新的工具來處理這些問題。

現在，網絡的新技術促進社交網絡和主題社區在世界各地紛紛涌現，而且創造了一些全新的人才招聘方式、工作組織方式和價值創造方式等。現在無線設備用戶的數量已經超過40億，讓溝通更加便利。電腦在世界上很多地方已經不算奢侈品了，資訊獲取幾乎是免費的。不久之后，世界上幾乎所有人都可以參與到全球性的對話中，與具有相似興趣和日程的人談論自主選擇的話題。

萬維網催生了形式多樣的協作創新途徑。這些途徑把人——而不是把工作任務——作為集體工作的焦點。在不久的將來，如果企業要完成一項工作，也許再也不必依靠約束性的雇傭合同和內部的組織架構，只要去網絡上尋找有能力的自由職業者就可以了。

如果企業要保持競爭力，就需要創新工作方法，促使這些自由職業者更好地發揮他們的才能。為了創新和生存，企業僅僅依靠自身的能力是不夠的。

企業競爭力將主要取決于它能否加入對自身成功非常關鍵的、很有創意的網絡社區。它為這些網絡社區貢獻的價值，至少要等同于從中得到的價值。

協調與合作將成為最重要的能力。阻礙很多企業提高業績的瓶頸，不是他們籌措資金的能力，而是加入、打造并維持協作性社區的能力。

偏見二：科學發現的邏輯沒有借鑒價值

    “科學家不會按照從事實到理論的順序進行論證，除非是為了反駁或證偽。這種科學觀點可能被人們描述為選擇性，比如達爾文。相比之下，主張我們通過歸納來實現進步，或者強調驗證（而非證偽）的方法論則屬于拉馬克式的觀點：它們強調環境的指導而非環境的選擇。”

                                        ——卡爾·波普爾（Karl Poppe）

理論既不是事實的總結，也不是觀察資料的提煉。科學家不會按照從事實到理論的順序進行論證，除非是為了表明一些事實能夠反駁或駁斥一些理論。科學家們不是把事實用作思想的源泉，而是把事實用作檢驗思想的手段。我們所說的“知識”不過是批判性討論在某個時間點的進展狀態。

同樣，在商業中，如果我們的戰略、決定和行動與批判性探究的結果保持一致，或者受到了批判性探究的啟發，那么我們就可以說它們是理性的。

無論我們什么時候作決策，都不可避免地會比較幾個沖突的理論。理性意味著根據那些在證偽過程中幸存下來的理論采取決策。理性管理的標志不僅僅是容忍多樣化的意見和激烈的討論，還包括渴望根除謬誤以及愿意致力于自我批判。

偏見三：企業道德無足輕重

“當價值在政治和道德的語境中替代了美德，就加劇了社會的非道德性。當我們混淆了善與惡時，當美德與邪惡的界限不明時，我們只有干巴巴地談論價值而沒有道德的提升。”

——喬治·F·威爾（George F.Will）

誰也無法否認，在過去的20年間，企業對于價值的討論，以及為了擬定、宣傳“價值陳述”而投入的精力都有了大幅增加。但同樣明顯的一個事實，是當前企業的道德水準比大肆談論價值的潮流開始之前高不了多少，甚至出現了道德滑坡的現象。這與其鼓吹的內容相比似乎很矛盾。

實際上，我們或許能夠發現我們談論道德的時間越多，我們的行為體現出來的道德就越少。正如散文家拉爾夫·愛默生所說的那樣：“他越是大聲談論他的榮譽，我們越不能在意。”

當一個企業選擇它的價值時，其決策的戰略意義不亞于選擇目標市場或選擇推出哪些產品時的戰略意義。我們在主觀層面上構建的個人道德世界或企業組織的道德世界，與絕對標準或傳統道德幾乎沒有什么關聯。唯一能夠檢驗主觀道德世界的標準就是其有效性如何。如果它改善了我們的處境，那么我們的價值、道德就選對了，反之則選錯了。道德定位已經淪為了企業營銷組合中的一個元素。

傳統上來講，人們并不認為美德是在多個選項中作出的選擇，而是認為美德是一種來之不易的習慣。正因一為如此，美德才倍加稀少、珍貴，才更加為人稱道。美德是通過勤勞、’謙遜獲得的習慣，不是生活偏好、短暫的風尚或者實現一個目的的手段。美德更像是人們的信仰、習慣和義務。

價值與美德的區別類似于個性與品德的區別。今天，我們使用美德這個詞的時候都會覺得尷尬，因為它的內涵是那么肯定、確鑿和廣泛。同樣，我們發現在評論一個人的時候，“品德”似乎也是一個非常古老的詞匯了。

我們評價一個人的技術、能力時或許會感覺更舒服，尤其是用準科學的能力剖面圖來評定的時候更加輕松。如果有人堅持用“品德”來評定人，那么我們就會覺得這個人太固執。然而，幾乎可以肯定地說，企業業績更多地取決于美德，而不是價值；更多地取決于員工的品德，而不是個性。

偏見四：輕視員工自我變革的積極性

“盡管取得了多種多樣的成果，變革管理領域一直沒有誕生過比較成功的變革計劃。”

——麥肯錫咨詢公司

很多變革計劃的一前提假定，是認定大多數員工不明白到底什么才有利于自己和企業。制訂這類計劃的管理者認為只有讓員工意識到自己的錯誤，并讓他們明確地知道怎么樣才能把工作做得更好，他們才會堅決作出必要的改變。

絕大多數變革計劃落實起來都舉步維艱，因為其前提假定就是錯誤的。事實上，大多數員工都明白變革是有好處的，而且樂于被接受動員。一些人甚至熱切地期待變革。

管理者需要明白一個道理，即任何強加到員工頭上的變革計劃必將失敗。換句話說，管理者推動的變革計劃要采取協作的態度。管理者需要給予員工信賴和坦誠，需要目標明確，意志堅定。只有這樣，才能改善業績，充分調動員工積極性。

人們并非總是遵循變革計劃中高尚的規勸和指令，一個原因就是自我變革的好處是遙遠的，而代價卻在眼前，這導致很多經理人和員工感覺這是一件不劃算的事情。就像吸煙者一樣，要放棄危險的習慣來延長生命，就必須失去眼下的快感。

為了克服變革過程中的不適，并最終享受到成功的碩果，就必須有強大的毅力和意志力，而這正是很多人欠缺的。只要變革過程中出現一次小小的挫折或者微不足道的誘惑，就可能削弱人們繼續變革的意志力。

偏見五：企業價值大小與其志向大小成正比

我們生活的這個時代，勇敢的追求和大膽的愿望被視為英勇的體現。人們認為自我價值大小應該與其志向的大小成正比。企業制定了“高尚的、宏偉的、大膽的”目標。政府決心“讓貧窮成為歷史”“徹底扭轉全球變暖趨勢”。這些主觀愿望的確充滿了反諷的意味。

雄心勃勃的計劃有時是頭腦狹隘的體現，至少表明了企業管理者不了解市場的具體細節，而寧愿選擇愿景陳述、挑戰性目標和企業使命這些老套的東西。

遵守一些小的規則可以帶來更大的回報。新聞工作者喬治·F.威爾曾經指出，個人行為相對較小的變化能夠為改善美國的貧困狀況施加更為長遠的影響，政府重新分配財富和提供福利的計劃也無法產生如此深遠的影響。他指出了三個小原則上的改變：保證自己高中畢業、不要婚外生子、20歲之前不要生孩子。

巴菲特在其1977年的報告里，提出了四個他一直遵守的“投資小規則”，即投資時要選擇的業務必須滿足四個條件：（1）我們能理解；（2）長期盈利前景看好；（3）是由誠信而有能力的人經營的；（4）可以通過有誘珍力的價格買到。

巴菲特非常贊成IBM創貽人托馬斯，沃森的一句話：我不是天才，只是在某些方面比較聰明，但我堅持發揮這些方面的優勢。

企業不應該夢想著宏偉的愿景、挑戰性目標、戰略性規劃和英勇的解決方案，而是應該問自己一個問題：我們應該用哪四個小規則指導日常工作呢？

偏見六：少數精英的意見才可靠

“可是說實話，如果有100個人，每人擁有1400美元，他們去獨立投資的時候，就一定不如一個擁有10萬美元的經理人嗎？”

——加里·哈默爾

企業似乎對徹底的、不連續的創新存有偏見，寧愿固守傳統，至少表現為以下三種方式：

進行投資決策時，考慮的投資選項往往過于狹隘。這樣做主要是為了充分保護企業在早期階段賴以成功的核心業務。但世界大型企業聯合會提供的研究結果表明，一個企業的多元化經營之路越是偏離核心產品打造的市場優勢，越能帶來更高的回報。

由于缺乏高效的內部市場，企業往往會低估內部人才、可用投資金額以及實物資產的價值。這些傾向導致傳統業務的現任經理們輕視這些資源。（正因為如此，如果母公司破產之后被分割成了很多獨立的子公司，那么這些子公司的價值會遠遠超過被禁錮于母公司時的價值。）

傳統的管理模式具有種種內在缺陷，時常無法發揮個人的創造性，打擊了個人的積極性和熱情，導致項目負責人和參與者在尚未成功時就灰心喪氣，不愿繼續堅持下去，憤然辭職，從而無法看到成功實現一個想法的全過程。

雖然在企業之間相互競爭的宏觀層面，大家都能認識到市場競爭對于激發企業家才能的作用，但是具體到企業自身，則不大可能提倡通過內部市場的競爭來激發員工的企業家才能。目前，如果把竟爭過程引入到企業內部，通常會遭到企業領導者的拒絕。他們的理由是這樣做會抑制合作，引發部門戰爭，破壞協調，讓企業陷入混亂狀態。

但是，越來越多的證據表明，把等級制度和內部市場融合起來，打造混合型企業是一個可行的選擇。在這種情況下，競爭非但沒有導致企業分裂，似乎還促使決策過程呈現出了更強的民主性和協調性，其優越性超過了傳統的“少數人作決策，然后強迫多數人接受”的模式。這種內部市場的模式看似混亂，實則可以有條不紊，而傳統的那種嚴格管理的企業在領導者看來是秩序井然，而在被管理者的角度看來卻是無端的、不可預期的以及容易受沖動驅使的。

競爭過程的優點體現在市場原則之中，與注重等級的管理模式形成了鮮明對比。具體來講，競爭過程的主要優點有兩個方面：其一，它徹底拓寬了人們在考慮問題時的選擇范圍，因為它能促使更大數量、更多類型的人參與到決策過程中來；其二，它能以更加平等、更加民主的方式對不同觀點進行評判，因為它依賴的是集體智慧，而不只是精英群休的判斷力。

偏見七：群眾的智慧不足為道

“如果一個群體聰明到可以找出真正的專家的地步，那么不需要專家或許更聰明。”

——詹姆斯·蘇洛韋杰

有一些問題，如果依靠群策群力，而不是單獨依靠一個專家，能得到更好的解決。比如，猜測玻璃罩中的軟糖數量，在鄉村集市上估計一頭母豬的重量，或者預測某場決賽的結果。而有些問題最好是留給專家解決，比如開展冠狀動脈搭橋手術、為空客380飛機導航或者演奏貝多芬的鋼琴奏鳴曲。

但是，對于有些任務，比如，預測一年之后的經濟形勢、預測下屆選舉的結果、在幾個備選的投資方案之間作出取舍抉擇、為一個新產品制定價格、在不同的廣告活動中進行選擇、任命下一屆首席執行官等，難道非得具有專業知識才能作出判斷嗎？

依靠大量消息靈通的、沒有偏見的雇員的集體智慧，難道不是更加明智嗎？也就是說，在一家企業里，非要通過上下傳達才能把這些問題解決掉嗎？

大多數企業都比較傾向于采用專業知識，至少是自以為是的專業知識。這些企業覺得，一般群眾的判斷是靠不住的。

如果一個群體是聰明的群體，那么這個群體的成員必須能夠自由地表達個人見解，不受其他成員的影響，并且樂于讓自己成為“少數派”。

深入一點地說什么樣的企業永遠成不了氣候？這樣的企業一般喜歡干下面的事情：

．強制性地讓員工接受企業制定的目標；

．高度重視員工與組織保持一致；

．鼓勵員工作出妥協，唯領導馬首是瞻；

．注重表面意義上的團隊精神。

如果企業的目標是維持現狀，那么采取上述措施是非常有效的，但是如果這個組織的目標是重新改造企業，探索新的商業模式或者開拓新的市場，那么這些措施就會起到嚴重的阻礙作用。

如果一群人被有魅力的領導者領導，放棄了獨立的思考，或者被他人的觀點徹底吸引住，或者被多數人的意見、時代思潮或者流行的觀點征服的時候，他們就會變得愚盆、困惑或者危險。

相反的是，如果一群人選擇保持獨立思維，他們就會處于最佳的狀態，尤其是在解決問題的時候。換句話講，當我們完全根據自己的信念采取行動的時候，就能為集體決策作出最大的貢獻。只有這個時候，這個群體的意見的平均質量會超出精英人士提出的意見的質量。

大企業在增長過程中面臨的危機，不是由于缺乏富有想象力的創意，也不是由于缺乏創新才能，或者缺乏至關重要的信息，而是它們缺乏調動員工智慧的手段與能力。更糟糕的是，有些企業根本不愿意調動員工智慧。能夠解決危機的信息和創意己經存在于員工的頭腦里了，但這些企業缺乏捕捉、總結這些智慧的過程。

偏見八：企業業績跟民主化沒有相關性

    目前有幾種新興的力量正在推動著職場的民主化。越來越多的知識型員工逐漸涌向市場．他們受教育程度比較高，工作勁頭兒更足，對他人的服從性較低，并且自信程度較高。

    在這種新形勢下，企業的價值取向明顯地轉向了自我表達、集體創造、包容和追求真理。企業發現它們必須競相給外界留下“最佳雇主”的印象。

    管理者的特權，有時候被稱為“老板政治”，正受到越來越多的挑戰。與以前相比，享有權力的人物受到的諷刺越來越多，體制性權力獲得的信任越來越少。在這種背景下，如果年輕的經理人和并明的老板們越來越主張推進企業民主化進程，我們就不應該感到驚訝了。

    組織理論學家拉塞爾．阿考夫率先提出了一套企業運營模式，他稱之為“民主等級制”，提出了三個核心原則：

    ．在關乎切身利益的重大決策上，每個人都有權參與到決策進程中。

    ．在不損害他人利益的前提下，每個人都有權做任何想做的事情。

    ．每個人都有權聯合同等級別的人對上司行使一定的集體權力。

在人們所熟悉的組織結構中，每一位經理人都有自己的職責。要使這樣的企業走向民主，阿考夫給出的建議是，禁止任何一位經理人在沒有獲得其“決策班底”同意的情況下作出決策。

每位經理人的“決策班底”至少由三個人組成：經理人自己、一位上司和一位下屬。這個“班底”可以根據自己的意愿決定是否增加成員的數量，只要自己愿意，增加多少新成員都可以—只要利益攸關者的數量不超過下屬的數量就行。這些新增加的成員可以從各個方面吸收過來，既可以來自企業內部，也可以來自企業外部。

從企業這個宏觀層面來看，企業內部的所有關鍵決策都是由一個個“決策班底”作出的，而決策班底的決策都是在內部成員達成共識的基礎上作出的。

根據阿考夫的觀點，每個決策班底都應該履行以下幾種職責：

．規劃本決策班底成員的活動；

．明確共識性決策在實踐中的意義；

．在三位核心成員之外選擇新成員；

．選擇本班底的工作方法和招聘規程；

．協調本班底計劃與上下級班底的計劃；

．確保經理人例行咨詢下屬，看看自己是否可以采取一些不同的措施提高自己的效率，反之亦然；

．如果班底中的其他成員認為經理人不稱職，就履行開除經理人的職責。

無論是在哲學層面上，還是在思想觀念上，民主化進程都具有深刻的意義，對善良的人們具有極大的吸引力。然而，大多數企業在運作過程中都遠遠沒有落實這些原則。

偏見九：企業必須處于絕對的穩定性狀態

    拉爾夫，斯塔西(Ralph Stacey)是一位管理學學者，他認為企業處于一個二維空間里，其中一個維度是一致性，另一個維度是確定性。

    一致性程度高，指的是企業在處理它所面臨的關鍵問題時，內部成員能夠在大多數決策上達成共識，取得一致的意見。確定性程度高，指的是企業具備良好的預測知識與能力，能夠準確地預測其決策所產生的結果。

    如果一個企業缺乏一致性，就說明它無法就問題出在哪兒、目標是什么，或者優先任務是什么達成共識。如果一個企業缺乏確定性，就說明它缺乏足夠的經驗，無法準確而自信地分析其決策的前因后果。

在這種狀態下，企業能夠輕而易舉地達成一致，而且能夠準確地預測其決策的結果。這種情況下，搜集數據、作出預測、設定目標、制訂計劃、商定預算、監督業績和獎勵成功，這些行為都是完全理性的。經理人明白這些條件并且能夠運用一些工具，以有效的、可預期的方式管理它們。只有當企業無法輕易地取得共識或者無法準確地預側未來的時候，標準的管理模式內在的脆弱之處才會暴露出來。

在這些情況下，迫切希望掌控企業的經理人會利用多種手段和騙術，來說明形勢是自己可以控制的。他們設計了精巧的戰略規劃進程來造成未來是可以預期的假象，并為企業的運營增加一絲確定性。他們建立了多種指揮和控制結構來放大自己的聲音，擴大自己的影響，并營造一種企業全體成員遵循一致商定的日程，為了共同目標而奮斗的感覺。

在這些情況下，經理人需要相信這樣一個事實：復雜的系統、網絡都有出色的自我組織能力；內部各元素之間的互動，能夠自然而然地催生出秩序來。

寄希望于系統或網絡的自然屬性并不意味著任由企業陷入無政府狀態成者混亂狀態。實際上，經理人可以利用網絡的自然屬性使企業進入一種介于完全可預期性和完全無序之間的狀態。這種狀態就是斯塔西所說的“混亂的邊緣”。正是在這種狀態下涌現出了大盤的創意、發明和創新。如果企業無法達到這種狀態，實際上就等于回避了創造價值所需要的一定程度的風險和混亂。

管理的藝術就在于把企業置于這種看似無序實則高效的狀態，并保持這種狀態。但要達到這種藝術境界，就需要更多的管理模式，而不僅僅是某一種標準的管理模式。

偏見十：高壓管理下才能出良好業績

一個企業要想實現良性運作，并獲取成功，就必須掌握進行集體決策的藝術，使決策方式獲得所有成員的信賴和擁護。

只有獲得了成員的信賴，一個組織才有凝聚力。如果一個經理人要獲得員工的信賴，最好的途徑就是保障決策過程的公平性，其他途徑的效果都要大打折扣。如果決策過程是不公平的，即便這個決策本身的質量很高，也無法贏得員工的信賴。

如果人們認為決策過程是獨斷專行的、武斷的或者心血來潮的，那么員工對于經理人的信賴，以及對于決策質量的信賴，就會大大降低。但是，如果人們認為決策過程是公平的、包容的、理性的——最重要的一點是公平的，那么經理人就會贏得其團隊成員以及其他人的信賴。所以，如果經理人要激發下屬的創造力，就必須讓別人認為自己是公平的決策過程的提倡者和踐行者。

那么，什么因素能決定一個決策過程的公平性呢？經理人如何評估一個決策過程的公平性？研究表明，在大多數人看來，要營造公平感，必須存在三個條件：

參與度。如果一個決策的結果會影響到一個人的利益，那么這個人就覺得自己應該有權參與到決策過程中．參與決策過程不僅僅意味著提出自己的想法和選擇，而且還意味著可以挑戰別人的想法和選擇，而不用擔心受到報復。

我們在這里講的參與度，并不一定意味著制定出最終的決策，或者讓每一位參與者擁有最終的投票權，而是說讓每個人都有權利發出自己的聲音，讓別人聽到、理解并討論自己的觀點。只有當人們覺得自己在決策過程中享有平等的發言權，并且自己的觀點與他人的觀點得到了同等標準的對待時，他們才會尊重最終的決策結果，無論這個決策是由誰提出來的。

透明度。任何參與決策過程的人都覺得自己有權知道最終決策的出爐過程。檢驗決策過程透明度的標準，并非參與者是否認同每一個決策步驟，而是整個過程是否足夠透明，使參與者充分了解到最終決策背后的推理論證過程。了解了這個過程，參與者就會更加清楚地認為決策過程是開放的、公正的、理性的，而且還有助于促進參與者從他人身上、從歷史經驗中不斷學習。

．平等性，在關乎切身利益的決策上，任何人都有權按照既定的游戲規則得到平等的對待。這意味著所有受制于這些規則的人都要明白這些規則的要求、標準和檢驗尺度，并且相信這些游戲規則平等地適用于所有參與者。

一個決策過程之所以是公平的，不是因為它取得了共識，或者表達出了大多數人的觀點，或者照顧到了每個人的利益，而是因為它符合參與度、透明度和平等性這三個原則。

偏見十一：企業信息必須嚴格保密

        “若心有疑問，就說出來。”

                       ——沃倫·本尼斯

    “陽光是最好的防腐劑。”

                       ——路易斯，布蘭迪斯

    當然，企業信息的完全透明化既不可取，也行不通。畢竟如果企業的保密信息有利于促進公平竟爭，那么它就有權利維持保密狀態。比如，知識產權就受到了專利和版權法律的保護。但是，如果企業只是為了保住自己的臉面或者為了掩飾錯誤而保守秘密的話，就會出現很多問題。領導學研究的先驅沃倫·本尼斯曾經指出；“不幸的是，大多數企業在面對可能使其尷尬的信息時，本能的反應就是嚴格保密，謹防泄露。”

    主張企業透明化的理由就是透明化是治療權力濫用問題的最簡便、最便宜的“解藥”。一個在保守、秘密和擔憂狀態下運行的企業往往會封鎖信息、隱瞞不良消息、鼓勵群體性思維，并壓制不同意見。在這種企業中，即便質疑一項決策的行為也會被視為“不忠誠”。而當領導者有意地支持在企業中營造一種透明、開放和坦誠的氛圍，結果可能是令人驚訝的。

    哈佛大學商學院教授湯姆·斯圖爾特(Tom Stewart)是企業透明化最有力的提倡者之一，尤其是執行官薪酬的透明化。目前，丹麥政府正在根據這種思維試行一些法律，以要求本國企業完全透明化，要求企業用簡明的語言披露每個成員的薪酬，包括獎金、股票期權以及其他“額外收入”。

    斯圖爾特指出，在20世紀20年代之前，美國并不要求本國企業在年度報告、報表中披露諸如銷售收入之類的信息。在20世紀20年代中期，當美國開始通過法律強迫企業披露自身信息的時候，企業高管階層之間普遍存在一種沮喪不安的情緒。他們爭辯說，企業外部的人憑什么有權知道企業的銷售額、市場份額以及競爭狀況呢？難道這不是在粗暴、無理地侵犯企業的隱私嗎？

    然而，有一點是得到大家一致認可的，即企業信息披露之后，隨著不同企業的業績對比情況更加清晰可見，而且更加容易理解，企業可以從其竟爭對手的成功與失敗中學習經驗、總結教訓，因此市場的整體效率也隨之提高了。

    再反問一句，為什么不應該要求企業披露人力資本和財務資本的收益呢？斯圖爾特指出，現代企業的最大缺陷就是變革難度太大。他對此提出的應對之策是徹底提高企業信息披露程度，先從披露薪酬信息開始：人們對彼此了解得越多，企業變革的速度就越快。而且，很多一度被高級管理層忽略的、有利于企業創造價值的創新舉措，比如自我管理的團隊等，就更容易得到管理層的迅速認可和廣泛采納。

實驗證明，無論是有意的，還是無意的，這樣的變革具有更大的吸引力。讓光亮照進企業的陰暗角落，就會基露出資源配置不合理、決策不公平、權力濫用和行為不當等問題。

偏見十二：決策與結果的聯系不需要明朗

    在建立坦誠、透明的文化氛圍的過程中，經理人有責任做以下幾件事情，而這些事情在職場中一般不會出現：

    直言不諱的談話。管理者要告訴人們自己需要聽什么，而不是喜歡聽什么，這樣鼓勵他人效仿自己。

    無所畏懼的談話。管理者創造適當的條件，讓人們分享自己的認識，而不是隱瞞自己的認識，無論這個過程多么令人不舒服都不要放棄。

    打破常規的談話。管理者要認識到創新總是需要打破標準的思維模式，因此要鼓勵人們唱反調。

    適時進行艱難的談話。管理者要認識到并抓住適當的時機，和員工中的“刺兒頭”開展對話，提出艱難的話題。

多元性對話。管理者在企業內部談話中，讓更多的人參與進來，各抒己見，以期消除偏見，尋求共識。

組織性學習所依賴的最重要的基礎，就是每個人都能看到其行為產生的后果．如果每個人的行為都能夠被組織內部的其他成員清晰地看到，那么每個人都可以從他人那里吸取經驗和教訓，因此更加有利于促進組織性學習‘從他人經歷中學習是一個十分強大的，卻容易被忽略的管理工具。

人們對學習總是充滿熱切的期待，因為人類有一種強烈的本能，希望弄清楚我們所觀察到的每一件事物。我們看到的越多，學到的就越多。尤其是，如果我們看到有足夠的證據表明其他的行為方式明顯更加合理可行，那么我們就會樂于改變自己原有的行為方式。對于企業成員覺得驚訝、新奇、陌生、困惑或者模棱兩可的事情，經理人應該公開地加以解釋，以此推動企業的成員不斷學習新事物。這是經理人的一個重要職責。

我們在商業中使用“會計”一詞的范圍太狹隘了。對某個特定的現象進行“會計描述”不應該僅僅從財務角度去描述，而應該充分合理地解釋清楚發生了什么事以及發生這種事的原因。每一個決策都會留有痕跡。讓每個人的行為留下的痕跡明朗化，有助于企業全面地看到自己的前進軌跡，解讀正在發生的事情，理清事情的來龍去脈，并根據企業成員的集體經歷總結出經驗教訓。這不僅有利于促進集體學習，而且通過讓每個人看到自身行為產生的影響，還能為企業注入極大的活力，讓人們清楚地看到自己對于最終結果作出的貢獻，激發人們的工作動力。

與此類似，精益制造過程中的明朗化也是十分重要的，如果你是一名操作員，看到自己正在無意地增加半成品的庫存，那么你會努力采取措施減少庫存：如果這些半成品庫存只是一系列管理事項中的一個項目，那么你可能無動于衷，不會積極探索解決途徑。

偏見十三：只要是錯誤，就不可原諒

人們經常會發現，很多至關重要的決策都是執行官根據站不住腳的證據作出來的，甚至這些決策賴以存在的前提假定也沒有得到充分的論證。人們往往認為，把不同的想法拿出來一一試驗費時費力，成本高昂，而且最終可能也得不出什么結論。因此，如果需要在不同的方案之間進行取舍，企業喜歡依靠直覺、常識或者多數人意見，或者依靠加州大學伯克利分校教授哈爾。瓦里安(Hal Varian)所說的“高見”（指高薪者的意見）。

在企業的中下層中，當兩個中層經理人在一個行動方案上產生分歧時，雙方很少會通過精心設計的、不偏不倚的試驗來檢驗其可行性。一般來講，問題會被提交給高級執行官來衡量。兩個中層經理人索性敷衍地妥協，或者一方退出爭論，或者聲音最大的一方勝出。經理人為了打破僵局，往往傾向于屈服于高級執行官的意志，而不是以客觀真理為依據去行事。

    企業不愿意做試驗，折射出了企業界普遍存在的一個弊病，即所謂的“增速放緩恐俱癥”或者說“倒退恐懼癥”。企業的每一步成功其實都為其沒落埋下了種子。世界在不斷變化中，一度看似完美無瑕的做法卻突然不適應新環境的要求了。企業的管理層不愿意為了長遠的進步而選擇暫時的倒退，這是可以理解的。

    對平庸的管理者來說，讓企業的情況變糟糕不符合自己的本能，即便暫時的倒退意味著長遠的改善，他也不愿冒險一試。市場也使企業很難采取這種以退為進的措施．但實際上，要想實現下一步的發展，就必須先拋掉過去成功的經驗和故步自封的觀念。拿新穎的商業理念進行試驗，雖然難免會導致浪費、低效和暫時的困惑，但這是一項勇敢的投資，是攀上下一個高峰的必由之路。

偏見十四：離開會議，企業就無法運轉

    “一些人認為世界處于永恒的變化之中，卻不想加以控制，只想影響變化的方向。對于他們來說，最合適的目標就是起到催化劑的作用。”

                         ——西奧多·澤爾丹(Theodore Zeldin）

    有些人認為，所有的變革都可以從下面兩方面找到根源：一種極端觀點認為，變革是個人天才的結果，比如目光遠大的人、有魅力的領導者或者英勇的革命人士：另一個極端認為，變革是歷史大潮、無形的經濟力量、技術突破或大規模的民主思潮引發的必然結果。

    這兩種觀點都貶低了人，尤其是普通人的作用和影響，認為個人被裹挾到了比自己更大、更強的力量之中。換句話講，這兩種觀點都認為，變革只是偉大的人或者大規模的運動引發的。

    阻礙我們進步的是恐俱、怯懦，以及對不可預期的或不可控制的事物的反感厭惡。只有在失去對當前狀況的控制之后，我們才會隨性地追逐自己的好奇心，這樣我們才有機會實現發展，才有機會發現新事物，才有機會實現蛻變。

    要想壓抑住這些恐俱和焦慮，并且把自己置于變革的中心，最理想的環境就是同企業內部的其他人進行促膝交談。在談話中，大家平等相待，相互尊重，不同的思想相互交流，催生出新觀點。但是，在現在的企業中，這樣的對話是難以開展的，因為企業有一種習慣，總是把每個對話變成一個有固定議程的會議，有固定目標的項目，或者有發起者的計劃。

    但是，一個好的對話是沒有終點、沒有固定目標的，它更有可能把人們帶向一個更有趣的、出人意料的地方。如果你要解決非同尋常的問題，最好為對話選擇一個陌生的環境，或者融合不同的學科去討論該問題，那么結果才會是最好的。

    要想使一個對話產生良好的效果，就不能僅僅是交流信息、閑聊或者愉快地度過一段時光。參與者要坦誠地講出自己真正的感覺、希望、焦慮、閱歷和內心更深層次的思想。只有這樣，參與者之間的互信關系才能形成，才能得到檢驗和鞏固。

    對話是實現變革最有力的工具，因為如果人們形成密切牢固的人際關系，那么在有關的對話中，他們的思維才具有特別良好的可塑性。