在日常工作中，經常出現系列管理專業名詞，如“5H3W”、“PDCA循環管理模式”、“6S”、“人、機、料、法、環” 等等，能夠把這些管理思想深刻理解并正確的運用到實際工作中去的人卻少之又少，大多人只是理解其表層意思或生搬硬套的去使用這些管理工具，在此淺談對“人、機、料、法、環”管理的理解與經驗。

一、“人”，即人的管理。

管理歸根結底是對人的管理。在選人、育人、用人上，我們要有嚴格的標準限制，

 1、選人：司馬光在《資治通鑒》中曾經提出了一套選才標準：“茍不能得圣人君子，與其得小人，不若得愚人也。”他對圣人、君子、小人下的定議：“是才德全盡謂之圣人，才德兼亡謂之愚人。德勝才謂之君子、才勝德謂之小人也。” 

司馬光所說不無道理。用人最理想的標準是德才兼備，但這一標準的選擇空間太小，自古以來圣人就是鳳毛麟角。在才德不能兼備的情況下，有的人覺得愚人是比較保險的選擇。選一個傀儡操縱，他會很聽話，因為愚，他沒能力做好事，同樣也沒能力做壞事。而小人就不同了，小人無德，但他有才，無德不能做好事，其才卻足以做壞事。選傀儡的前提是，得有一個好的操縱者，否則，傀儡什么也做不了，將百無一用。

才高德薄的小人，無德，有壞事的可能；但有才，卻是成事的資本。把小人棄而不用，于才未免可惜。真正會用人的，在于用其長，抑其短，用其長來幫助自己成事，抑其短可避免其帶來的危害。要使用好小人，要求用人者其才足以遏止小人的無德，要有識人的能力，并且有足夠駕御小人的手段。所以，在伊利原老總鄭俊懷與蒙牛老總牛根生的博弈中，鄭俊懷輸的很徹底，于是乎牛根生辦公室內掛起了一塊頗具心得體會的牌匾：“有德有才，破格重用、有德無才，培養使用、無德有才，限制使用、無德無才，堅決不用”

上面的人才觀念，在對于管理層級的人員來說非常重要，但對于生產一線的員工來說，卻不太適用，對于員工，我們需要用另一套標準來衡量，因為員工只是進行生產操作作業，對于他們的使用只需要用一個標準就可以，那就是“責任”。以責任感強弱為該員工最基本的評價基準，再結合該員工的操作技能水平、熟練程度等情況進行總評，評價得“優、良”者可再用管理層評價機制去考核“德與才”，看其是否能培養后委以重任。

2、育人：孔子曰：“五十有五，而志于學……”。周恩來同志說過：活到老，學到老，改造到老。當今時代，是要求人們必須終身學習的時代。只有樹立終身學習理念，只有堅持不懈的學習，才能跟上時代發展的步伐。學習的益處，只能在學習和實踐中悟得，做為企業管理者，不但自身需要不斷學習，與時俱進，同時也需注重建立良好的學習氛圍，創造學習型企業，完善的企業培訓，分企業文化、管理能力、技能水平、道德素質、各項規章制度等一系列培訓。通過培訓，更新老干部、老員工的觀念加強技術水平， 同時也能對新干部、新員工融入企業，立足企業，發展企業起到莫大的作用，再者同時也能做好后備人才梯隊的儲備、培養工作。

3、用人：唐太宗“用人如器，各取所長。”在決定使用某一個人之前，我們需分析該人的長處是什么？人的長處無非在于：知識、經驗、能力、性格。根據工作性質需要，使用在該方面有長處的人。因人設職，則人浮于事，無事生非；因事求人，則人當其職，稱職勝任。同時引入競爭機制，建立競爭上崗規則，做到公平、公正、公開，實行末位淘汰，變相馬為賽馬，但在用人方面，用人者既要有識人之慧眼，更要有容人之雅量，不能以感情好惡、以我劃分、唯文憑論、論資排輩、以貌取人、求全責備等等來選人取人。

4、留人：現代社會，人員流動性大，各企業訂單充足，用工需求大，招聘人員不容易，而且招聘的人員并不一定能適應本企業，用生不如用熟，企業只有在內部人員穩定上很下功夫，通過一系列的內部激勵措施，如物質激勵（薪資、獎金、福利、股權）、職位激勵（升職  晉級）、精神激勵（事業心、上進心、責任心）、感情激勵（溝通、理解、關心、愛護）等等來穩定人員，車間管理者要特別注重與員工進行溝通，通過表揚、鼓勵、獎賞等激勵方法增加員工的工作信心和激情，讓員工在工作中得到尊重，感受到自身的重要性，獲得滿足感，從而愿意留在公司發展。

二、“機”，即機器設備的管理。

機器設備是企業進行生產活動的物質條件，是進行安全生產的首要保障。作為一名生產車間管理者，應根據設備保養的復雜性，對每臺設備定制 “設備責任牌”，落實專人負責。公司不定期開展現場管理檢查，并建立相配套的獎罰制度，使每個設備責任人形成自覺保養設備的良好習慣。員工在交接班的時候，必須有機器設備運行情況的交接記錄，一旦發現機器設備運行異常便可及時報告、及時維護。此外，還應定期組織安排機器設備操作培訓或理論培訓，以達到安全操作的目的。

三、“料”，即物料的管理。

物料管理是安全生產中的基本因素，另外，在生產配套方面，從面料、輔料、底材的采購、初級加工到發放車間進行生產，其過程須根據制程工藝的繁雜度，嚴格控制配套生產，裁斷的上線時間、周邊的加工時間、面部的生產時間、半成品底材的到位時間，各單位在生產時是否注意配碼生產，能否供應成型的楦轉輪次，生產報廢后的補料完成是否及時，數據是否準確，都是生產管理者必須予以重點關注的，車間需從領料人員開始著手，應進行專業的培訓，比如像生產中常用到的膠藥水，由于化學物料的特殊性， 物料性能的轉換相當快，也就是說，從低溫到高溫，從低壓到高壓，由稀變稠等一系列反應，伴著一種物料的加入，只在瞬間便可完成。進行專業的培訓后使膠管員熟悉工藝流程，通曉每種物料的化學性質、物理性質，對一天所需物料能做到計算精確。對于不適存放的物料，嚴禁在車間停留，做到現領現用。領料人員必須對倉庫原料進行及時檢驗，嚴禁將不合格原料領進車間。為此，車間還應建立專門的考核制度，培養員工認真、仔細的工作作風。

四、“法”，即操作法、作業指導書。

操作法是引導操作的路線，在操作過程中路線不能變。有的操作工特別是新員工對操作法常有疑惑，作為生產車間管理者，除了解釋，還應派出經驗豐富的老操作工進行手把手教導，直到他們完全理解和掌握。為了減少不良品，帶線干部還應根據制造說明書的工序標準要求，不定期地進行檢查，提醒操作人員時刻保持警惕，做到操作與規定完全一致。針對每個不同工序，車間還應制定各工序的操作考核細則，一周一小評，一月一大評，獎罰根據考核細則所規定的條例進行，進一步提高操作工在操作工序中的細心程度。

五、“環”，即環境的管理。

環境可直接影響到安全生產，也是創造優質產品的前提。作為一名生產車間管理者，應結合“整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養” 的6S管理思想，以現場管理為出發點，通過開展自查與互查的方式，結合車間實際制定相應細則。車間各種用品、工具的擺放應當規范，并成為一種習慣。生產車間管理者應創造良好的改善氛圍，鼓勵員工積極參加“合理化建議”活動，發現、探索各類提高現場生產與管理的有效建議，并對相關建議進行分析，完善，付諸實施，以達到不斷改進的目的。

實際工作中經驗與問題變化的不斷更新而改進，管理沒有一成不變，只有不斷的超越！